금요일 오후에 전화가 옵니다. 처음 듣는 자재를 월요일까지 내놓으라는 전화입니다. 창고와 라인을 다 뒤져도 없고, 협력사는 소요량이 없어서 만들지 않았다고 합니다. 그러면 사전에 재고를 왜 확보하지 않았느냐는 말이 돌아옵니다. 그런데 지난주에는 재고를 얼마나 줄였는지 보고하라는 말을 들었습니다.
자재 일을 하는 분이라면 이 두 말을 같은 달에 들어 봤을 겁니다. 현장을 수십 곳 다니면서 본 자재 담당의 자리는 거의 이랬습니다. 잘하면 본전, 못하면 라인 정지.
결품은 사고가 아니라 정해 두지 않은 결과다
결품이 반복되는 원인은 "무엇을 얼마나 언제 발주할지"를 정해 둔 적이 없기 때문입니다. 계획이 바뀌는 것 자체는 막을 수 없습니다. 고객이 하루치 발주서만 주는 곳도 있고, 출하 쪽에서 갑자기 던지기도 합니다. 문제는 그 뒤에 있습니다.
- 바뀐 계획이 자재로 넘어오는 길이 없습니다. 생산관리가 계획을 띄우면 구매는 그때 처음 알고 협력사에 긴급 발주를 넣습니다. 협력사는 소요량이 없었으니 만들어 둔 것이 없습니다. 그 차이는 구매가 야근하며 창고를 뒤지고, 다음 날 아침에 혼나면서 메웁니다.
- 소요량을 적어 둔 곳이 없습니다. 이 자재를 한 달에 얼마나 쓰는지, 발주하면 며칠 만에 오는지, 그래서 언제 발주해야 하는지가 어디에도 없으면 발주는 감으로 갑니다. 감으로 발주하면 결품은 나고 나서야 알게 되고, 그때는 이미 라인이 서 있습니다.
- 안전재고가 "재고 줄이기"와 정면으로 부딪힙니다. 재고를 줄이라는 말과 결품 독박이 같은 사람에게 오면, 전 품목을 똑같이 줄이거나 똑같이 쌓게 됩니다.
실무자의 말은 이 구조를 한 문단에 담고 있습니다. 한 자동차 부품사 자재구매 담당은 블라인드에 이렇게 썼습니다. "여기는 잘하면 본전이고 못하면 라인정지여서 대형사고임", "갑자기 출하쪽에서 생전 듣도보도 못한 자재를 금요일 네시에 말해서 다음주 월요일까지 내놓으라고 하는데", "협력업체는 이거 소요량도 없어서 생산 안했다고 하고", "나는 안전재고 확보를 하고 싶었는데", "매 주마다 재고 얼마나 줄였는지 보고해야됨" (블라인드 「제조업 자재구매팀은 우리회사만 헬인가??」). 다른 구매 담당의 질문도 같은 자리입니다. "생관에서 갑자기 계획 띄워주고 자재 갖고오라해서 벤더사에 발주 넣으면 선생님 긴급 발주는 대응이 어렵다" (블라인드 「구매팀 선배님들」).
재고는 많은데 결품이 나는 이유
전 품목을 같은 기준으로 다루면 잘 안 나가는 자재는 창고에 쌓이고, 급한 자재는 없습니다. 재고 총량은 많은데 결품은 나는 상태가 이렇게 만들어집니다. 품목마다 재고 수준이 어떻게 갈리는지는 아래 그림이 보여 줍니다.
결품이 무서운 회사일수록 결품을 막는 수단이 "긴급"뿐입니다. 불량인 줄 알면서 내보내고, 멈춰 있는 작업에서 부품을 빼 오고, 납품 차가 없으면 자기 차에 실어서 갑니다. 긴급이 습관이 되면 그 습관이 다음 결품을 만듭니다.
전산 없이 시작하는 순서: 결품 이력부터
시작점은 결품 이력입니다. 그동안 결품이 났던 자재 이름을 적는 것이 첫 행동이고, 돈이 들지 않습니다. 기억으로 적어도 됩니다. 전 품목이 아니라 그 자재만 다룹니다. 결품은 늘 같은 자재에서 다시 나기 때문입니다.
그다음, 그 자재마다 칸 세 개를 채웁니다.
- 월 사용량 — 지난해 사용량을 열두 달로 나눕니다.
- 납기 — 발주하면 며칠 만에 오는지. 지난 발주 몇 건을 보면 나옵니다.
- 발주 시점 — 월 사용량을 30으로 나눠 하루치를 내고, 납기 일수를 곱합니다. 재고가 그 수량 아래로 떨어지면 발주합니다.
예를 들어 한 달에 500개를 쓰고 납기가 10일이면, 하루치 약 17개 × 10일 = 170개가 발주 시점입니다. 종이 한 장에 이 세 칸을 채운 모양은 아래와 같습니다.
현장에서 실제로 이렇게 정해 두고 매년 갱신하는 곳이 있습니다. 품질 커뮤니티에서 원소재 안전재고 기준서를 어떻게 시작해야 하느냐는 질문에 한 실무자가 "품목별로 전년도 총사용량 나누기 12 곱하기 평균 납기소요일, 이 정도로만 해서 매년 갱신"이라고 답한 것도 같은 식입니다. 이 한 장이 있으면 발주가 감에서 기준으로 바뀝니다.
그 선을 자재가 있는 자리에 붙인다
발주 시점은 종이에만 있으면 안 되고, 발주하는 사람이 보는 자리에 붙어 있어야 합니다. "재고가 이 선에 닿으면 시킨다"는 한 줄입니다.
- 계획이 바뀌면 이 종이를 먼저 고칩니다. 계획이 늘면 소요량 칸이 늘고, 구매는 그 칸을 봅니다. 금요일 오후의 전화가 종이 한 줄로 바뀝니다.
- 협력사에도 그 종이를 보냅니다. 소요량이 있으면 협력사도 만들어 둘 수 있습니다.
재고 줄이라는 말은 이렇게 안고 간다
재고 감축 요구는 결품 났던 자재 몇 개만 며칠치를 두고, 나머지에서 줄이는 방식으로 안고 갑니다. 전 품목을 줄였다는 보고는 결품을 막지 못하지만, "결품 났던 자재 몇 개는 며칠치를 두고 그 밖은 줄였다"는 보고는 막습니다.
처음에는 재고가 올라가 보일 수 있습니다. 그때 결품 횟수를 옆에 나란히 둡니다.
| 월 | 재고 | 결품 횟수 |
|---|---|---|
| 1월 | 100 | 5 |
| 2월 | 130 | 2 |
| 3월 | 150 | 1 |
재고가 늘어난 것이 아니라 결품이 줄어든 것이라는 사실이 이 표에서 보입니다. (수치는 설명용 예시입니다.)
이 종이로 안 되는 것
이 방법이 닿지 않는 자리도 있습니다.
- 고객이 하루치 발주서만 주는 것은 이 종이로 바꾸지 못합니다. 그럴 때는 품목마다 세 달 평균을 내서, 이만큼은 미리 사서 만들어 둬도 되는지 위에 묻는 것이 실무자들이 말하는 방법입니다.
- 최소 주문량이 소요량보다 훨씬 큰 자재가 있습니다. 일 년에 200kg 을 쓰는데 최소 주문이 4톤인 경우입니다. 그건 쌓아 둘 것이 아니라 고객사와 사급으로 협의할 일입니다.
- 엑셀에 숫자 하나를 잘못 입력해서 나는 결품은 이 종이가 막지 못합니다. 입력한 다음에 한 사람이 더 보는 것 외에는 방법이 없습니다.
오늘 할 수 있는 것
오늘은 한 가지만 하면 됩니다. 그동안 결품이 났던 자재 이름을 적어 보는 것입니다. 많이 나오면 그중에 라인이 섰던 것부터 시작하면 됩니다.
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